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Störung schlägt Optimierung

  • Gepostet vor 4 Jahren
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Wer auch immer sagte, dass Nostalgie nicht mehr das ist, was sie mal  war, könnte eine ähnliche Bemerkung zum Wandel machen.

Früher fand der Unternehmenswandel schrittweise statt - schön bequem, eins nach dem anderen, immer innerhalb von Abteilungsgrenzen und in einem mässigen Tempo. Die Zeiten sind vorbei.

Im 21. Jahrhundert ist Wandel zur Hilfskraft von Innovation geworden, die im Mittelpunkt bei der Schaffung neuer Unternehmenswerte steht. Wenn der Finanzchef eines Unternehmens nicht im Mittelpunkt der Debatte um den Wandel steht, wird er oder sie nicht mehr lange Finanzchef sein.

Hierzu gibt es eine Geschichte von Matt Kingdon, Berater und Autor von The Science of Serendipity (Die Wissenschaft des glücklichen Zufalls). Kingdon erinnert sich dabei an seine Strategiegespräche mit dem Vorstand eines Grossunternehmens. Der Geschäftsführer war felsenfest davon überzeugt, dass das Unternehmen bereits alles an Innovation aus Produktion und Vertrieb herausgeholt hatte. Kingdon drängte den Geschäftsführer dazu, eine Zahl zu nennen, wie viel Zuwachs an Innovation nötig sei, um die ehrgeizigen Wachstumspläne des Unternehmens zu erfüllen. Er beriet sich mit seinem Finanzvorstand und die Antwort stand fest: 1 Mrd. Pfund über vier Jahre. Kurz gesagt, er benötigte einen Beitrag von weiteren 250 Mio. Pfund pro Jahr, um im Plan zu bleiben. "Als der Groschen fiel, hörte man förmlich den Rest des Vorstands schlucken", erinnert sich Kingdon.

Hier liegt die erste Herausforderung für den Finanzvorstand im Change Management: Wie gross ist die Wachstumslücke - wie viel Umsatz wird durch Innovation in Zukunft benötigt, um die Unternehmensziele zu erreichen? Wenn sich aus dieser Fragestellung eine grosse Zahl ergibt, dann muss Change Management ein zentrales strategisches Thema für den Finanzvorstand sein – und, im Umkehrschluss, auch für den Rest des Führungskreises.

Die Herausforderung dabei ist, sich für wirkliche Veränderung zu öffnen und nicht nur vorhandene Werte zu optimieren. Der Finanzvorstand – und die Führungsriege insgesamt – verstehen sich seit langem darauf, in den Kategorien Effizienz, Produktivitätserhöhung und Kostensenkung zu denken, um so steigende Gewinne zu realisieren. Doch es ist zu einfach, neuen Herausforderungen mit den immer gleichen alten Mitteln zu begegnen – durch Investitionen vorhandene Verfahren und Produkte zu optimieren und marginal zu verbessern, anstatt auf eine wirklich revolutionäre, völlig andere Lösung zu setzen, die mit Vergangenem bricht. 

Kurzfristig ist der wiederholte Einsatz bekannter Lösungen und die Fokussierung auf vorhandene Produkte die sichere Wahl und daher die, zu der viele Führungskräfte tendieren. Doch es sollte das Anliegen des Finanzvorstands sein, die anderen Führungskräfte davon zu überzeugen, alte Zöpfe, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung mehr liefern, abzuschneiden und sich den Innovationen zuzuwenden, die den Wert des Unternehmens auch künftig steigern. 

Jedoch sollte der Optimierungsansatz nicht vollständig gekippt werden, das würde in den kurzfristigen Ruin führen. In dieser Welt, in der jeder Zentimeter an Wettbewerbsvorteil zählt, sind sowohl Innovation als auch Effizienz sehr wichtig. Ausschlaggebend ist, dass Finanzvorstände, die in der Vergangenheit mehr auf Optimierung und weniger auf Change Management und Innovation gesetzt haben, ihre Bemühungen neu ausrichten müssen.

Um diesen Drahtseilakt erfolgreich zu bestehen, müssen sich viele CFOs erst selbst verändern, ihr Augenmerk muss sich weg von Wartung und Integration hin zu Möglichkeiten bewegen, in der die IT Taktgeber ist zur Erreichung von strategischen, operativen und unternehmerischen Zielen. Sie werden sich auch mit "exotischeren" Datenquellen, wie Kundenpräferenzen, Wettbewerbsanalysen und Mitarbeiterzufriedenheit, auseinandersetzen müssen, um herauszufinden, was in Zukunft zur Wertsteigerung beitragen wird. Die entscheidende Qualität eines Anführers im Wandel, das werden die Finanzchefs entdecken, ist die Fähigkeit, sich selbst zu verändern.